予実管理と事業計画書の作り方｜税理士が解説

予実管理とは？事業計画書を「経営改善」に変える仕組み

予実管理とは、予算（計画）と実績を定期的に比較し、ズレ（差異）の原因を特定して次の打ち手に落とし込む管理手法です。中小企業にとっての核心は、「当期黒字かどうか」より先に「ズレを早期発見して手を打てるか」にあります。

一方で「事業計画書は作ったが、見返していない」「月次試算表はあるが、原因分析まで行っていない」という相談は非常に多いです。税理士法人 辻総合会計でも、予算と実績の比較を会計の作業で終わらせず、経営改善の会議体に落とし込む支援を行ってきました。

この記事では、予実管理と事業計画書の関係、作り方（手順）、ズレの読み解き方、そして中小企業で回る運用設計をまとめます。

予実管理と事業計画書の違い：目的と粒度を揃える

まず押さえたいのは、「事業計画書」と「予実管理」は別物だが、数字の整合性で接続されるという点です。J-Net21（中小機構）でも、計画書は言葉と数字の整合性（例：販促強化と言いながら広告費が増えていない等）が重要だと整理されています。

中小企業の現場では、事業計画書は「年次」、予実管理は「月次」を担当します。両者をつなぐコツは、事業計画書の数値計画を月次化して、予実の会議で使える形に落とすことです。

予実管理の作り方：中小企業でも回る最小構成

「本格的な管理会計は難しい」という場合でも、最小構成で十分に効果が出ます。ポイントは、KPIを絞り、差異分析の型を固定することです。

1）管理する指標（KPI）を3〜7個に絞る

いきなり全勘定科目を管理しようとすると運用が破綻します。まずは以下のように、経営ドライバーに直結する項目から開始します。

• 売上高（できれば数量×単価に分解）
• 粗利（売上総利益）または粗利率
• 人件費（固定・変動の切り分けができると強い）
• 販促費（広告費）
• 営業利益（または限界利益）
• 現預金残高／資金繰り（借入返済込み）

業種ベンチマークが欲しい場合は、日本政策金融公庫の「小企業の経営指標調査」等を参照し、粗利率や人件費比率の違和感検知に使うと有効です（業種差が大きい点には留意）。

2）予算の作り方：トップダウンより「ドライバー型」を採用する

中小企業で回しやすいのは、売上を数量×単価、原価を仕入単価×数量のように分解するドライバー型です。これにより、差異分析が一気に楽になります。

• 売上予算：来客数（受注数）×客単価
• 粗利予算：売上−変動費（仕入・外注など）
• 固定費予算：人件費・家賃・リース・通信費 等

「売上が未達」ではなく「数量が未達なのか、単価が未達なのか」が分かるだけで、打ち手（集客・単価改定・成約率改善）が決まりやすくなります。

予算と実績のズレを経営改善につなげる手順（差異分析の型）

ここからが本題です。ズレを改善に変えるには、会議のアジェンダを固定し、毎月同じ型で差異を裁く必要があります。

Step 1: 月次の締め日とデータ確定日を決める

• 例：翌月10日までに月次試算表を確定、翌月15日に予実会議
• 期限が曖昧だと、会議が感想戦になります

Step 2: 予算・実績・前年差を同じフォーマットで並べる

最低限、以下を並べます。

• 当月：予算／実績／差異（前年差もあると望ましい）
• 累計：予算／実績／差異
• 着地見込み：当期見込み（フォーキャスト）

Step 3: 差異を「数量差」「単価差」「ミックス差」「タイミング差」に分ける

差異の代表的な分解観点です。

• 数量差：来客数・受注数・稼働率の変動
• 単価差：値引き、価格改定、客単価の変動
• ミックス差：高粗利商品の比率が下がった等
• タイミング差：売上計上月、仕入計上月のズレ

Step 4: 打ち手を数字に落として担当と期限を決める

差異分析のゴールは、改善アクションです。

• 例：来月の来店数+50件を狙う → 広告予算+10万円／LP改善／紹介施策
• 例：単価を+3% → 値上げ告知、セット販売、オプション導入

Step 5: 次月の予算（または見込み）へ反映してループを回す

差異を放置すると、予算は当初計画のままで形骸化します。少なくとも四半期ごとに、着地見込みを更新しましょう。これが予実管理を「経営改善のPDCA」にする最後の一手です。

予実管理を数字が回る会社にする運用設計（中小企業向け）

月次会議の型（60分で終える）

中小企業で継続するには、会議を短く、論点を固定します。

• 10分：当月の結論（着地見込みと資金残高の見通し）
• 20分：売上・粗利の差異（数量×単価で説明）
• 15分：人件費・販促費など固定費の差異
• 15分：アクション決定（担当・期限・数値）

資金繰りまで繋ぐ：PLだけで終わらせない

利益が出ているのに資金が足りない、という事態は珍しくありません。日本政策金融公庫が公開する「資金繰り表（簡易版）」などの様式を使い、月次で「現金の増減」を見える化すると、予実管理が一段強くなります。

• 売上（請求）と入金のズレ
• 仕入（計上）と支払のズレ
• 借入返済の固定支出
• 消費税・法人税などの納税資金

「利益」ではなく「現金」が尽きると経営は止まるため、資金繰りの予実（予定と実績）もセットで運用するのが安全です。

よくある失敗と対策（現場で多いパターン）

• 失敗：予算が気合いで作られており、ズレても原因が説明できない
  • 対策：数量×単価、稼働率×単価などドライバーに戻す
• 失敗：実績集計が遅く、打ち手が翌々月になる
  • 対策：締め日・確定日・会議日を固定する
• 失敗：差異が多すぎて議論が散らかる
  • 対策：重要科目（売上・粗利・人件費・販促費）に絞る
• 失敗：会議が反省会になり、行動が決まらない
  • 対策：アクションに必ず「担当・期限・数値」を付ける

よくある質問

まとめ

• 予実管理は、予算と実績のズレを分析し、打ち手に変える仕組み
• 事業計画書は年次、予実管理は月次。数字を月次化して接続すると機能する
• 差異は「数量差・単価差・ミックス差・タイミング差」で分解すると改善が決まる
• 会議は型を固定し、アクションに担当・期限・数値を付ける
• PLだけで終わらせず、資金繰りの予実も併用すると安全性が上がる

参照ソース

• J-Net21（中小機構）「事業計画書の作成手順」: https://j-net21.smrj.go.jp/startup/manual/list5/5-1-2.html
• 日本政策金融公庫「資金繰り表（簡易版）作成手順及び記載例（XLS）」: https://www.jfc.go.jp/n/service/pdf/data3_170501.xls
• 日本政策金融公庫「小企業の経営指標調査」: https://www.jfc.go.jp/n/findings/shihyou_kekka_m_index.html